조직 구조가 만드는 서비스 기업의 설계 역량 한계 요인

앞을 글에서는 외주 개발 기업의 구조적으로 가지는 설계 한계에 대하여 알아보았습니다. 이번 글에서는 서비스 기업 설계 한계가 무엇이고 어떤 요인으로 이러한 역량 한계가 나타나는지 알아보겠습니다.

서비스 기업 조직이 가진 특성에 따른 설계 강점과 약점

서비스 기업이라고 해도 같은 모두 같은 설계 한계를 보이는 것은 아닙니다. 기업의 목표, 조직 구조와 체계, 문화, 전략 등에 따라 가지는 설계의 강점과 약점은 세부적으로 다르게 나타납니다.

단지 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패하고, 또 어떤 기업은 성공 후 지속 성장하고 어떤 기업은 성공 후 쇠락하는 것은 모두 강점은 더 강화하고 약점이 전략과 전술의 실패 요인이 되지 않도록 관리하면서 외부에서 효과적으로 수혈했기 때문입니다.

우리는 애플의 성공을 보면서 애플을 제조가 강한 기업이라 생각하지는 않습니다. 그러나 애플의 매출과 이익은 상당 부분이 아이폰, 아이패드, 맥 등과 같은 절대적으로 제조가 필요한 상품에서 나옵니다. 아이폰이 전세계 스마트폰 중 가장 높은 이익률을 매년 나타내는 것은 완성도가 높기 때문입니다. 그러므로 생산 능력은 애플에게 매우 중요합니다. 하지만 애플은 생산 공장을 가지고 있지 않습니다. 때문에 애플 제품이 가지는 완성도와 프리미엄 가치를 유지하기 위한 제조 능력을 보유하는 데는 분명 한계가 있을 것입니다.

하지만 애플은 제조 공장을 가지고 있지 않지만 여전히 세계 최고 수준의 완성도 높은 상품을 매년 출시하고 있습니다. 이는 애플이 가진 기획, 설계 능력의 강점이 제조 공장 내부화로 인한 이점을 상쇄하는 것을 넘어서기 때문입니다.

때로는 아이폰 제품 설계에 있어 약점이 될 수 있는 부분은 아이폰 가치 사슬 설계의 강점으로 보완될 수 있습니다. 그러므로 약점과 강점을 알고 이를 어떻게 시스템 측면에서 통합 관리 할 수 있게 설계/관리하느냐는 성공을 만들고, 유지하는 핵심 요인이 된다 생각합니다.

이제 몇 개의 서비스 기업 케이스를 통해 기업 조직의 구조와 체계, 전략 목표 요인이 어떻게 설계의 강점과 약점을 형성하는지 알아보겠습니다.

조직 구조가 만드는 서비스 기업의 설계 한계(이미지-Gemini)

조직 규모 및 전문화가 고도화 된 대기업 유형의 서비스 기업 설계 역량 한계

우리가 흔히 대기업이라 부르는 삼성, LG, SK, GS 등과 같은 전통 대기업을 지칭하는 유형의 서비스 기업의 설계 역량 한계를 알아보겠습니다.

이러한 대기업의 조직은 분업화 되고 전문화 되는 특징을 나타냅니다. 이러한 특징이 강화되고 지속되면 관료화 되는 모습을 보입니다. 보통 관료화는 부정적 의미로 많이 사용되지만 경영 전략적 측면에서는 조직 효율을 추구하는 형태로 봅니다. 단지 우리가 생각하는 부정적 현상들은 과도한 효율 추구가 만드는 부작용입니다.

재벌이라 부르는 전통 대기업은 시장과 사회에 강력한 영향을 미칠 수 있는 자원(기업의 힘과 능력, 자본 등을 통칭하는 의미로 자원)을 가지고 있었습니다. 결국 어떤 방향성을 수립하고 밀어부치면 같은 대기업이 아니고서는 경쟁에서 우위를 점할 수 있었습니다. 그러므로 정확한 사업 방향성과 추진력이 중요했습니다.

IT 서비스 분야에서는 2020년 들어 이러한 전통 대기업의 공식이 깨지기는 했지만 다른 분야에서는 여전히 유효합니다.

이러한 대기업을 둘러싼 환경은 전략적 설계 역량의 강점을 형성했습니다. 반대로 효율화 체제는 실행 설계 역량의 약점을 형성했습니다.

• 대기업 설계 역량의 강점: 거시적 시장 전략 설계

• 대기업 설계 역량의 약점: 세부 실행 설계

설계 역량 한계 측면에서 보는 롯데와 신세계가 쿠팡에 밀린 이유

대기업이 가진 설계 역량의 한계를 잘 보여준 것은 롯데와 신세계가 쿠팡과 한 이커머스 전쟁의 결과를 통해 알 수 있습니다.

롯데, 신세계, 쿠팡이 이커머스 주도권을 두고 싸우기 시작했을 때에는 쿠팡보다 롯데와 신세계가 더 우위에 있었습니다. 그러나 여러 차례 반복된 이커머스 플랫폼 앱 개발 실패와 운영 실패로 인해 지금은 쿠팡이 완전히 국내 이커머스 주도권을 확보한 상태입니다. 하지만 그래도 여전히 동네에는 롯데 마트/슈퍼, 이마트/에브리데이가 많고 도심에는 롯데백화점, 신세계 백화점이 많습니다. 롯데몰과 스타필드는 여전히 인기 많은 쇼핑몰입니다.

이렇게 과거에도 지금도 강력한 오프라인 거점을 가지고 있는 롯데와 신세계의 이커머스 확장은 합당한 전략적 설계였습니다. 또한 그룹별로 나누어진 이커머스 자원을 통합한다는 전략 또한 합리적인 것이었습니다.

이러한 유효한 거시적 전략 설계를 완성해줄 실행 측면의 설계와 관리(제대로 된 설계는 효과적 관리를 할수 있게 된다는 점에서 이 둘은 이어집니다) 역량이 뒤 따라 주지 못했기에 지금의 결과가 만들어진 것입니다.

롯데온 개발 시점 국내 거의 모든 A급 이커머스 개발사들이 동원되었습니다. 이 때문에 다른 이커머스 플랫폼들의 개발 진행이 어려워지기도 했습니다.

신세계의 지마켓 인수 역시 국내 이커머스 판을 흔들 이슈였습니다. 이미 강력한 이마트와 스타필드, 신세계 백화점 이라는 오프라인 브랜드를 가진 기업이 국내 이커머스 플랫폼 중 유일하게 10년 넘게 이익을 내고 있는 국내 최상위 플랫폼을 소유 하는 것은 파급력이 엄청났기 때문입니다.

그러나 이 둘은 실패합니다. 이는 기획/설게 강점으로 약점을 상쇄하지 못했기 때문이라 생각합니다. 단순한 제 추측으로는 설계의 약점 부분을 정확히 몰랐던 것은 아닌가 하는 생각을 합니다.

전통 서비스 대기업이 가지는 설계 역량 한계의 구체적 내용

전통 대기업의 가지는 설계적 강점은 거시적 관점의 전략 설계와 자원 배분을 효율화 하는 것입니다. 이러한 특징은 실행 측면에서 약점을 야기합니다. 마치 투자 전문 회사가 실제 사업은 잘 못하는 것과 비슷합니다.

이는 일종의 상황에 따라 데이터 분석과 판단을 최적화하는 사고 체계가 형성되기 때문입니다. 야구만 계속하면 야구를 잘하는 근육이 발달하고, 반응 체계가 야구에 맞게 진화하는 것과 비슷합니다. 10년 넘게 이렇게 시간을 보낸 사람에게 배구를 잘 하라고 하는 것은 무리입니다. 뇌의 사고 체계도 비슷하게 발전합니다.

롯데나 신세계의 이커머스 전략은 거시적 측면에서 틀리지 않았습니다. 단지 이를 실행하는 부분으로 이어지는 설계의 한계를 나타낸 것입니다.

국내 이커머스 플랫폼만 보더라도 오픈마켓, 소셜 커머스, 종합몰, 버티컬 커머스, 자사몰, 라이브 커머스 등 유형이 많습니다. 이에 따라 개발 및 운영 방식이 달라집니다. 이는 이커머스라도 모두 설계가 같지는 않다는 것을 의미합니다.

세부 측면 개발과 운영을 본다면 플랫폼 별 더 많은 차이가 납니다. 개발/운영 측면에서 오픈마켓이라고 다 같은 오픈마켓이 아니고, 라이브 커머스라고 다 같은 라이브 커머스가 아니라는 말입니다.

그러므로 단순히 종합몰을 개발하자고 해서 개발이 원할히 완료된다든지, 기존 운영 중인 오프라인 커머스 시스템과 통합되는 것이 아니라는 점입니다. 아무리 과거에 성공적으로 여러 번 이커머스 플랫폼을 개발했던 개발사와 개발자를 투입한다고 해도 개발에 성공하지 못할 수도 있습니다.

이는 마치 모두 같은 팔과 다리, 뼈와 근육을 가지고 있어도 이를 통해 내는 성과는 다르고, 같은 선수라도 다른 팀에서 다른 퍼포먼스를 보이는 이치와 같습니다.

이는 기업의 기능 조직이 통합되어 성과를 내는 과정이 모두 다르다는 점, 가치 사슬의 각 부분을 담당하는 부서나 기업 간 연결에 효율에서 결과가 달라지는 것을 통해 알 수 있습니다.

쉽게 설명하면 아무리 성능 좋은 아이폰, 갤럭시S 같은 스마트폰을 가지고 있어도 이 스마트폰을 연결하는 통신 네트워크가 부실하면 통화 품질이 안 좋은 것에서 알수 있습니다.

즉, 서비스 대기업의 설계 사슬에서 사업 전략 설계를 실행할 서비스 설계, 그리고 구체적으로 사업 전략 설계에 맞추어 개발을 진행 시킬 개발 설계의 연결이 원활하지 않으면 아무리 능력 있는 개발사와 개발자를 투입해도 설계된 사업 전략을 완성할 서비스는 개발되지 못하는 것입니다.

게다가 전통 대기업이 가지고 있는 많은 자회사 시스템의 통합, 이 자회사 담당자들이 요구는 잘 조율되지 못하면 개발은 커녕 요구 사항 확정과 시스템 통합 방식 결정에만 수 개월이 걸릴 수도 있습니다. 그 사이 시장 환경은 전략 설계 때와는 완전히 달라져 있을 것입니다.

실제 제가 투입되어 작업했던 대기업 여러 서비스들의 통합 개발 프로젝트에서는 각 서비스를 담당하는 자회사 및 팀 간의 서로 다른 요구 사항들로 회의만 하다가 정식 근무 시간에 개발 작업은 못하기도 했습니다. 또한 서비스마다 서로 다른 방식으로 지연이 발생했습니다.

제 대기업 프로젝트 경험 상 이런 직접적인 개발보다 더 심각한 것이 있었습니다. 실질적으로 각 서비스 담당자의 요구가 통합 관리되지 못한 이유, 서로 다른 서비스 방식이 통합되지 못한 근본 이유는 개발적 문제가 야기한 것이 아니었습니다. 바로 왜 우리(해당 대기업 TFT 사람들)가 왜 그렇게 해야 하는지에 대한 동일한 공감과 공유 서비스 지향점이 없었다는 것입니다.

이 때문에 제가 프리랜서 기획자로 경험한 대기업 프로젝트는 진행되지 못했습니다. 심지어 수 개월 개발을 하네 마네, 이렇게 하네 저렇게 하네만 회의 하고, 원청 수행사 사람들은 매일 야근을 해도 고객사 불만이 커져서 원청 수행사를 변경하는 결과를 맞이하게 됩니다.

제 경험 케이스에서 설계 역량의 한계는 비즈니스 전략 설계도, 개발 설계도 아니었습니다. 비즈니스 전략 설계는 대기업 내부 TFT 구축과 컨설팅을 통해 했습니다. 개발 설계 또한 대기업 만큼 그룹사 자체 SI 기업이 있었습니다.

단지 문제는 비즈니스 전략과 개발을 이어주는 서비스 타당성을 구체화 할 설계의 부재였습니다.

• 서비스 사업 전략 설계: 대기업 내부 인력 및 조직 또는 전문 컨설팅

• 앱과 웹 개발: 대기업 소유 SI 기업

• 문제: 서비스 사업 전략과 앱 개발을 연결하는 타당한 서비스 설계 부재

그러나 제가 서비스 기업의 기획자로, 외주 개발사의 기획자로 작업을 하면서 본 겻은 이 연결 설계를 할 수 있는 기획자가 상당히 부족하다는 것입니다. 바로 이 점이 최근 대기업 IT 서비스 프로젝트의 실패율이 높은 것이라 생각합니다.

기업 조직 효율화를 위한 선택한 관료제 구조와 여러 자회사로 파편화된 IT 서비스 가치 사슬은 각각 기업과 부서 성과를 위해 개별 최적화 진행되었습니다. 이는 가치 사슬 전체 성과 보다는 부분 성과를 더 선택하게 합니다. 이로 인해 네트워크 최적하는 실패하고 이는 서비스 대기업의 성적이 자원과 명성, 인력 구성에 비해 좋지 않은 결과를 보이는 것이라 생각합니다.

플랜앤서치는 이러한 점을 해결할 수 있는 기획 체계를 만들었습니다. 개발자들이 고객사 사업 전략에 맞게 작업할 수 있게 구체적 서비스 설계를 제공하는 '비즈니스 아케텍처(BA)'의 제공입니다. 이 과정의 설계는 고객사 비즈니스에 타당한 개발이 이루어질 수 있게 합니다.

빠르게 성장한 유니콘 스타트업 서비스 기업 설계 역량 한계

빠르게 성장했다는 것 자체가 훌륭한 실행력을 가지고 있다는 것입니다. 그러므로 외주 개발사를 활용할 이유가 없습니다. 이미 더 유능한 개발자들이 회사에 있고, 이들은 프리랜서 보다 더 높은 책임감으로 야근도 마다하지 않고 일을 하기 때문입니다.

유니콘 스타트업 기업이라는 것 자체가 대기업 수준은 아니지만 스타트업은 물론 일반 중소 기업에 비할 수 없을 정도로 자본을 확보하고 있다는 것을 의미합니다.

풍부한 자금력과 개발자 풀을 바탕으로 아이디어를 빠르게 개발하여 시장에 출시하는 역량이야 말로 유니콘 스타트업의 강점이라 할 수 있습니다.

• 아이디어를 빠르게 실행할 수 있는 역량

• 애자일 설계/관리 능력

이러한 능력은 한 가지 부족한 부분을 형성하게 됩니다. 모든 유니콘 스타트업 기업이 다 그런 것은 아니지만 빠른 실행력과 짧은 기간 개발과 시장 테스트를 반복하여 성공을 일구는 전략 스타일 상 필연적으로 발생하는 구조적 결함입니다.

유니콘 서비스 스타트업 설계 역량의 약점 부분

아이디어와 개발 능력에 강점이 있는 스타트업은 대기업이나 외주 개발과 다르게 애자일/란 방법론을 취합니다.

전통 대기업의 경우 강력한 자원과 브랜드로 시장 변수를 최소화 할 수 있습니다. 외주 개발의 경우 계약을 기반으로 작업을 한다는 점에서 프로젝트 단위 불확실성은 낮은 편입니다. 이에 반해 스타트업의 경우 빠르게 성장하는 시장에서 유효하고, 상대적으로 시장을 컨트롤할 수 있는 내부 자원이 작다는 점에서 폭포수가 아닌 애자일/린 방식을 취하게 됩니다.

그런데 이러한 애자일/린 방식으로 실행과 테스트, 다시 실행과 테스트를 짧은 기간 반복하게 되면 사고 시스템은 '몰입의 함정'에 빠지게 됩니다.

몰입의 함정은 강력한 집중에서 오는 일종의 시각 축소 현상을 의미합니다. 흔히 우리가 일상에서 집중을 하면 주위 소리를 인식하지 못하는 것과 비슷합니다. 그리고 반복은 강화를 형성합니다.

이는 업무에서도 나타납니다. 분명 완벽한 개발을 했는데 시장 적합성이 점점 멀어지는 일이 발생하는 것입니다. 심하면 단위 개발에 대한 설계는 잘 되는데, 통합적 시스템 설계에는 어려움을 겪게 되기도 합니다.

유니콘 서비스 스트타업과 협업 경험에서도 이를 간접적으로 보여 줍니다. 어떻게 유니콘급 스타트업이 외주 개발을 진행하여 저는 개발사 프리랜서로 참여하게 되었습니다. 이 프로젝트는 얼마 있다 스타트업이 자체 개발하겠다고 해서 끝이 납니다. 그런데 외주 개발사가 비용을 청구하려고 제출한 작업 내용을 보고 스타트업은 이후 프로젝트에 기획자만 투입해줄 것을 요청합니다.

이 당시 제가 제출한 설계 자료는 세부 기능 부분이 아니었습니다. 미팅도 1회 뿐이었고 간단한 인사와 프로젝트 소개 정도였습니다. 그리고 나서 예정되었던 고객사 사무실로 투입이 미루어지면서 그 때 정보를 기반으로 이 유니콘 스타트업이 하려는 사업 내용과 전달해준 당시까지 정해진 정책 일부가 담긴 문서로 서비스 구조를 설계한 것입니다.

• 유니콘 스타트업의 강점: 개발력

• 유니콘 스타트업의 약점: 아이디어와 개발 사이 서비스 구조 설계

물론 충분히 서비스 구조 설계 전문가를 영입할 자본이 있으므로 아닌 유니콘 스타트업도 있을 것입니다. 하지만 애자일/린 구조, 짧은 반복과 강력한 개발력의 결합이 형성하는 시스템의 특성이 이러한 저의 경험에서 나온 추론의 합리성을 뒷받침합니다.

서비스 기업 설계 역량 한계 극복을 위한 방법

서비스 설계 역량이라는 말은 어쩌면 듣기에 따라 정확히 무엇을 의미하는지 추상적일 수 있습니다. 스마트폰 앱이나 웹 사업 기획, 서비스를 위해 필요한 앱과 웹을 만들기 위한 기획과 설계는 너무 분명합니다.

여기에 서비스 구조를 설계한다는 말이 애매하게 들릴 것입니다. 앱을 설계하거나 웹을 설계하는 것과 서비스를 설게하는 것이 무엇이 다른지에 대한 것입니다.

서비스를 위한 설계 과정을 이어서 정리해보면 이 차이가 분명해집니다.

1. 서비스 사업을 위한 기획/설계: 서비스 시장과 경쟁 전략 수립을 통해 투자와 매출을 계획함.

2. 서비스 설계: 미래 목표 시장의 핵심 사용자 가치 및 경험을 추정하고 충족할 계획을 수립함.

3. 앱과 웹 설계: 서비스가 이루어질 구체적 앱 또는 웹을 설계하는 것.

이 차이를 직관적으로 이해할 수 있기 위해서는 다음의 질문을 생각해보면 됩니다. "왜 전문 외주 개발사는 서비스 기업이 되지 못하는가?"

저의 경우 과거 스타트업 창업과 IT 개발 전성 시기 종종 외주 개발사로부터 자체 서비스 기획/설계를 위한 제안을 받았습니다. 제가 외주 개발 기업과 일을 하게 된 것은 외주 개발 프로젝트가 아니라 자체 서비스 기획/설계를 외주 개발 업체가 원하였기 때문입니다.

왜 외주 개발 업체는 수 많은 기획자 풀을 확보하고 있음에도 저에게 연락을 해서 기획/설게를 요청했을까요?

이 외주 개발 업체도 분명 같이 프로젝트를 하면서 눈여겨 본 기획자와 자체 서비스 작업을 먼저 진행했을 것입니다. 이미 여러 서비스 개발은 해 본적이 있고 개발자는 충분히 확보하고 있었습니다. 보통 이런 제안을 저에게 하는 외주 개발사는 자체 개발자를 20명 이상 확보하고 있습니다. 80명 넘는 자체 개발자를 보유한 기업도 있었습니다.

• 앱/웹 개발을 위한 설계는 비즈니스를 이해하지 못해도 요구 사항으로 작업 가능합니다.

• 서비스를 위한 설계는 비즈니스를 이해하지 못하면 작업이 불가능합니다.

종종 외주 개발 프로젝트 중 도메인 전문가를 요구하는 경우가 있습니다. 이때 고객사는 척하면 척이라고 요구 사항을 개발 측면에서 다소 모호하게 전달하는 경우가 있습니다. 도메인 전문가가 투입되었으므로 알아서 잘 정리할 것이라 생각하는 듯 보입니다. 그런데 이런 프로젝트는 아무리 규모가 커도 많이 주어도 성공 확률이 낮습니다.

개발과 측면의 설계 가능한 도메인 전문성과 비즈니스 측면의 설계 가능한 도메인 전문성은 다릅니다. 이는 마치 동쪽과 서쪽에 서 있는 사람이 중앙의 건물을 보고 동쪽에 있는 사람은 건물이 서쪽에 위치한다고 하고, 서쪽에 서 있는 사람은 건물이 동쪽에 있다고 하는 것과 같습니다.

플랜앤서치는 이러한 설계의 개념적, 실행 측면의 차이를 비즈니스와 개발 사이 단절 없이 연결할 상품을 제공중입니다.

설계는 작업자 사고 쳬계와 설계를 하는 환경과 목적성에 따라 강점과 약점이 결정됨

서비스 대기업과 유니콘 스타트업이 하는 설계가 한계가 있다고 해서 이를 심각한 문제로 보면 안됩니다. 이는 어떻게 보면 해당 기업의 성공에 기인한 것이기 때문입니다.

올림픽에서 우승하는 역도 선수의 몸과 작동 메커니즘이 높이뛰기 선수와 다른 것은 당연합니다. 역도 선수가 훈련을 열심히 하여 좋은 성적을 내기 시작하면 이전보다 더 높이뛰기에 불리한 몸으로 만들어질 수 있습니다. 높이뛰기 잘 못한하도 역도 선수가 잘못된 것은 아닙니다,

잘못은 최대 성과가 날 수 있도록 보강을 하지 않은 것입니다.

지금 상황에서 서비스 대기업과 유니콘 스타트업이 최대 성과가 나고 있다면 조금 약한 부분을 굳이 보강하다 전체 수익 시스템의 밸런스를 해칠 필요는 없습니다.

그러나 좀더 효율을 높일 필요가 있다고 생각한다면 외부 수혈 테스트도 필요합니다. 일종의 PoC로 먼저 진행한 후 조직 이식을 검토하는 것도 좋다고 생각합니다. 어쩌면 현재 조직 시스템 상 해당 설계 부분은 외부화 하는 것이 더 나을 수도 있습니다. 검증 결과 내부화 가능하다면 진행하면 될 것입니다.